從人品、產品、品位跟品質，這是我對品牌的認識。我把“六度”作為行動指南，用在自己企業品牌的塑造上，把企業變成國際知名品牌
編者按：
2012年4月26日晚，《你可以是菩薩：企業道與菩薩法》首發分享會在北京大學光華管理學院舉行。福耀集團董事長曹德旺發表主題演講，圍繞企業品牌的塑造等內容，分享了福耀集團的成長心得。
以下為曹德旺觀點摘錄。
曹德旺：
我是一個企業家，我今天講我的一些體會。我爸當年做生意，我跟他做小生意，他每天吃飯的時候把他做生意的感想告訴我。小時候我爸就跟我講了，中國的文字是象形字，“口”這個字是沒有簡寫的，對位置比你高的，你千萬不要去贊揚、奉承人家，這個對人品會有影響。位置比你低的，你認為不滿意的，認為做錯的事情也不要輕易表態，因為你不是最高水平，你的講話也會影響到你的聲譽問題。
后來我做企業想到我爸講的這些故事，品牌是什么，品牌第一是人品，人品是三個口，三口是三人成眾，三個口就是眾口，你去做讓他們來評判叫人品，人品是這樣做出來的。那么你必須堅持，企業要去塑造信譽度、美譽度，做任何事情應該值得人家圈點和評判，做品牌的第一品是“人品”。
第二品是產品的“品”，也就是企業的戰略定位問題。你準備投資，投資什么，什么決定未來你去投資這個產品呢，你這個產品的服務對象是誰，到底要賣給誰，你對你服務的對象，對這個群體了解有多少，他的愛好是什么，他的特性是什么，做這些產品自身的能力和各方面的評價能夠不能夠適應你所想要的東西，最后是由誰來做，怎么做，在什么時候做，這些就是戰略定位的問題。你在做之前應該認真的研究這些問題，把這些問題提出來，來保證有效的解決問題。從我的角度來講，產品很關鍵。
第三品是品位的“品”，這涉及品牌形象問題，這個問題強調塑造企業和個人在社會的誠信度、信譽度、美譽度。員工也是我們的客戶，怎么樣留住員工?企業的發展愿景，員工的個人發展愿景，價值觀和文化。什么叫文化?中國文化的核心就是人，企業雖然不是員工的，但是他有份。我們為北京的臨時工治病花了一百多萬，在我們工廠生病的員工必須送醫院，送醫院就不惜代價，治好為止，這樣做不單單是一點錢的問題，這樣形成一種文化，價值的認同，你應該給他們解除頭上這把劍，什么時候掉下來，集團都可以幫你解決。我們做生意要做誠信，真正做到童叟無欺，真正讓員工體會到跟我在一起的價值，受社會尊重。我們在各地的企業員工出去做生意也不會被人家欺負，因為我們企業是納稅大戶，這鞏固了品牌地位。我認為品位對做企業品牌來說是很關鍵的。
第四個品是品質的“品”，產品質量。產品質量沒有最高，只有更高，就是質量穩定，你不要一下子跳上去，一下子再跌下來，跟過山車一樣。我做的是汽車玻璃，質量穩定不是你老板高壓手段能解決的。這個體系控制用什么來保證?體系的建立很簡單，選你所做的，做你所選的，必須需要非常嚴格的紀律性，這樣可以歸納成一句話，企業的品質，產品的品質反映企業綜合的素質，(反映)企業從上到下一個班子的素質。質量管理是一個系統工程，比如我今天來到工廠門口，保安是管治安的，問你是干什么的，車子停旁邊去。我是上帝，你今天這樣對待我，再多說幾句就吵起來了，這一單生意就怪這個保安身上。我們整個企業的員工從上到下有系統的培訓，而且每一個都對品質有一定的管理。
這四個“品”連在一起，再加上一個符號，就是品牌，從人品、產品、品位跟品質，這就是我對品牌的認識。
我是虔誠的佛教徒，我現在退休了，回顧總結一生，我很自豪，在現有的政策環境下把企業做得很強大，變成國際知名品牌。怎么做呢，用什么運作這個事情呢?我把佛教的“六度”作為自己的行為指南，用在自己企業品牌塑造上。我當時開始做福耀玻璃的時候不是為了錢，當初是看日本在中國賣玻璃，我發現大廠不去做，小廠做不來，我認為我可以做得來。在做的過程當中因為提倡眾生平等，我真正去兌現這句話，從信仰來說，就看能不能做到這一點。
第二項就是持戒，要遵守法律法規，個人要戒貪、戒嗔。我不賭錢，我要學會有為以后還要知道有所為有所不為。我向我的員工承諾，讓所有的中國人用上我的玻璃，不管是達官顯貴，還是平民百姓。這一片玻璃能夠代表著中國人的形象，洋人做到了，我們也應該做到，沒有理由說客觀問題，今天做到了，我們就本著這個理念來做。福耀的管理制度非常嚴格，我跟我員工講，我不想你犯錯誤，我的管理制度是相互制衡的，你順手把東西拿走，我開除你，損失一員大將;不開除你，破壞了我的規章制度，因此我們要求管理層在管理制度上必須嚴謹，把話說死，在恥戒里面要控制別人。
第三是忍辱。我不怕吃虧，做什么事情你不批準我做，我也無所謂，能夠有這種心態應對。很多股東指責說，股票價格老保不住，你的公司股票沒有故事。我說我們保持沉靜在那做，不應該給他們題材讓他們去炒。做生意還要精益求精，我們要持續創新，要有自己的制造能力，如果不會做設備，就沒有這么強的競爭力。
第四就是淡泊名利。我在全國的工廠已經建好的廠房、寫字樓，加起來有七、八百萬的平方米，我向社會，向我股東承諾，我只做汽車玻璃。我是省政協委員，歷任省委書記、省長都是我很好的朋友，我認為那個是榮譽，我沒有功。我當了24年政協委員，每年他們讓我去開會，我想這個事情不是重要的，還有更重要的事情要去做，什么都要就是包袱。開會這個最頭疼的事情我不會參加，做什么事，可不可以做，怎么做，我隨遇而安，不會計較。
第五是智慧。智慧跟聰明有差別，通過現象來判斷未來。我2007年有一篇文章叫《一葉知秋》，我很早就判斷出金融危機了，如何判斷的呢?我每天早上上班坐在汽車上聽收音機新聞，從國際貿易摩擦的不斷上升，從中央政府決定實施環保、交通等等的法規，從央行說人民幣匯率浮動，我們就進行測算，我們福耀做了多少，其它企業做了多少，《勞動法》的影響有多少，交通法的影響有多少。那個時候我每個月都會關心當地的企業，每個月會有企業蒸發掉，政府也出臺很多政策來控制，跑掉一家企業，政府就要賠工人的工資，我們通過這些現象去測算未來經濟的發展。
2007年，我們把各子公司總經理調回來，采取四個措施：第一，清理在建項目，已經開工正在建設的抓緊完工;第二，促進現金回流，那個時候我們現金流負債率達到67%，提出來要兩年的時間把負債率降下來，因為調整負債率，現金凈回流有利于負債下降;第三，根據目前的測算，危機來的時候福耀不應該讓政府救，我們要自救，因此我們展開了一場自救運動，具體是關閉掉現在預期會虧損的企業，因此我在2008年中國經濟最火的時候關掉四條生產線，損失了十幾億。很多人不理解，他說這個動作太大，我說十幾億虧得起，等你開始虧的時候虧不起。生產工人從上到下展開一場提高產品質量的運動，通過這些努力我們福耀品牌建立起來了。
我們去年凈資產收益率到35%，位居中國第一名，所有上市公司我排第一位，怎么做的?就是我政策實施得有效。我們現在的制造成本是我那時候的70%，溫家寶總理這次到我公司調研的時候，我說那些企業請政府救，你身后還有十幾億人需要救，企業的事情應該由企業來做。負債率降下來的時候，讓財務成本大幅度下降，配合整個自救政策的實施，這就是有智慧的做法，最聰明，最理性。我今天跟大家共享福耀的成功，基業常青靠的是品牌，品牌是怎么做成的，我剛才大致講了我的做法。要把信仰作為永恒不變的信念，圍繞這個信念去做，這樣才會讓基業常青。謝謝大家!
