柳傳志先生是中國企業家中的翹楚，無論是人格魅力還是管理水準，都向來值得稱道。本刊早在1999年第12期即以柳傳志先生作為封面人物進行了報道，當時的標題為《元老難題》，深刻剖析創業初期柳傳志及聯想遇到的問題。在10年后的2009年第03/04合刊本中，再一次以柳傳志先生作為封面人物，報道為《柳傳志:勝算與風險 》。此外，柳傳志還是中國企業領袖年會上的常客，在2012（第十一屆）中國企業領袖年會上，柳傳志先生再次來到了現場，并做了激情四射的演講《柳傳志：做企業渴望有一個良好的大環境》。

下文，是柳傳志先生寫給《中國企業家》的獨家來信，柳傳志先生提出：我們認真研究宏觀經濟發展態勢和國家政策，目的是發展自己的企業……企業的生存環境不光包括經濟環境，還包括社會生態、政治生態，這些東西都值得我們關心。雖然我們沒有能力去改變，但是我們不能不注意這些方面的事，我們也愿意起些積極的作用。這種看待問題的視角值得中國的各級企業的重視，他揭示了當下中國企業面臨的現實。

以下為柳傳志先生的全文：

我希望聯想控股能夠在2014-2016年之間在A股上市。上市以后，還要保證公司每年有一個雙位數的利潤增長

2003年，聯想控股確定了企業的愿景：以產業報國為已任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界范圍內具有影響力的國際化控股公司。這也是我的夢想。

我認為，只要中國的大環境繼續往好了走，經濟方面產生的波動對我們的影響將不會很大，因為我們的總體布局對經濟上的一些問題是有所考慮的。我們需要考慮這么幾個問題：

一是長期貿易順差造成的大量外匯儲備，使得中國企業面臨如何走出去對國外某些企業進行并購的問題。當然，你得有并購的能力。并購資金來源是什么？用多少自己的錢，舉多少債？并購以后怎么能真正形成優勢互補？買來的東西到底是什么？文化磨合怎么能夠做好？你主要是想進行化學性并購還是物理性并購？如果是化學性并購，誰來當這個頭？你想留什么人？你特別重視哪一塊？這些東西都要預先打好腹稿。

二是中國的地區結構調整非常明顯。東部產業向中西部轉移，在這個過程中存在很大的發展空間，我們得根據經濟大勢把握好投資重點。

三是中國的一些傳統行業存在很大的發展空間。總體來說，傳統行業管理粗放。我們做電腦時，庫存周轉期原來是80多天，我們改善管理流程，后來改成40多天，再后來改成7天，現在基本上變成零庫存了。當然，有些傳統行業沒必要零庫存，但好多行業沒人細想過在周轉上到底應該怎么做。我們把新技術和更好的管理引入到傳統行業以后，會使傳統行業煥發青春。

我們認真研究宏觀經濟發展態勢和國家政策，目的是發展自己的企業，所以帶有很強的目的性，哪些東西跟我們有關，我們才仔細琢磨。企業的生存環境不光包括經濟環境，還包括社會生態、政治生態，這些東西都值得我們關心。雖然我們沒有能力去改變，但是我們不能不注意這些方面的事，我們也愿意起些積極的作用。

聯想做任何事情都是有章法的，都要基于我們的管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍。這是逐漸總結出來的。一開始我們做漢卡，代理外國人電腦的時候，還有點“蒙著打”的勁頭，從下決心做自己的品牌電腦時，就算得上是“瞄著打”了。1997年前后，我們開始有了戰略思想。

2000年聯想分拆的時候，我們基本上就有一定的戰略考慮了。之所以分拆，首先考慮的是人的因素。當時中歐管理學院梁能教授跟我講，總裁做久了會走進死胡同。我自己一到晚上再看專業書籍的時候也覺得很累，而且我覺得楊元慶和郭為在完成他們自己任務的時候也都做得挺不錯，所以聯想到了應該分拆的時候了。當時我實際上還有另外一個想法，就是覺得“管理三要素”比較成型了，希望進入新的領域，于是領著朱立南先把分拆做好，這也成了我進入新領域的開始。

今天回過頭來看，如果當時不分拆，不進入新的領域，會出現什么情況？那至少在2004年并購IBM PC時就進退兩難了：不并購，聯想今天就是個很平庸的企業。聯想當時是29億美元的營業額，今天就是翻一倍，也不過58億美元，還會受到國外很大的擠壓。但是并購的風險當然也相當大，我雖然把它做成了，但再換個條件，換個環境，也許就真的不行。正如大家所看見的那樣，2009年時，聯想集團說掉下去就掉下去了。　

抵御風險最好的方式是什么呢？其實就是給自己留一大塊底座。就像人家給理財的人出主意說，你家里有10個億，可以拿6個億做最保險的債券，兩個億做直接投資，兩個億做點別的，底座要是沒有了，全是高風險的事就麻煩了。　

聯想分拆后，我自己能做的事情就是把業務交給更年輕的同事，鼓勵他們創新，但是不能動了要我命的飯碗，所以我得把底座建好，底座就是后來聯想控股的這些業務，就是從投資類開始，由VC做到了PE。　

PE做了五期美元基金、兩期人民幣基金，算是比較成功的時候，我就打算進到一個新的高度，就是“以產業報國為己任”，要用投資掙來的錢進入新的產業。我從2008年就開始部署聯想控股2014－2016年的中期目標。不過，2008年又趕上聯想集團出事，我又得去那邊當了一段時間董事長。當我把聯想集團弄穩了之后又趕快回來，重新推進聯想控股的中期目標。　

要做新業務，一個重要的問題就是主打哪一塊。這個國家有國家的說法，從我們自己的角度看，我們希望進入受世界經濟波動影響小、而在中國有很大發展空間的領域。這主要是消費領域和現代服務業。　

國家老強調要拉動消費，為什么有些能拉動消費的行業卻做不成呢？這里面有幾個重要的原因：　

第一，這些行業必須要有相當大的投入，不能著急。一般的民營企業它著急，投二三十個億下去，兩三年就要有回報，這是不行的。　

第二，還要國家的政策正是時候。比如，如果土地不能流轉，打死了你也做不了現代農業，因為做現代農業你得自己能控制住產品質量。　

第三，公司要有非常強的管理能力和企業文化。比如，你要種地，生產水果、牛奶，你得像日本人做工業產品那樣常年不懈地嚴格要求，這在中國真的不容易做到，這必須依靠企業文化的力量。但這是我們的長項。　

具體做的時候也不能隨便，得有很明確的戰略。你比如說像做現代農業，上來就沖糧、油、肉這些大宗食品做，那我們肯定做不了，我們要把目標消費者定在選擇吃品牌食品的人，這也有一兩億人了。剩下的就是大量的營銷工作，得把品牌真正做起來。　

我希望聯想控股能夠在2014－2016年之間在A股上市。上市以后，還要保證公司每年有一個雙位數的利潤增長。現在中國的公司上市了以后利潤就往下掉，或者頂多穩住，我一定要給中國股市帶來一股清新的風。　

我為什么能做到呢？上市的時候，我會安排好哪幾個公司當年的利潤就比較高，哪幾個公司是第二年爆發的，哪幾個是第三年爆發。聯想有一個長處就是執行力強，既然說能安排好就不是瞎說。　

搞好一個產業未必能談得上報國，我們要再搞成一個新產業。再往后，聯想控股要做到“值得信賴并受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界范圍內具有影響力的國際化控股公司”。　

為什么能做成這樣的企業？因為我們進行過透徹的研究，這里邊最大的秘訣在于控股公司下面的業務板塊必須是子公司的組織架構，這樣才能調動大家的積極性。有三點不好解決的是什么呢？　

一是子公司的領軍人要是選錯了問題就大了。我們不敢說現在所有領軍的人都能保證以后就能把公司做到行業前兩三名，但是一定得有一批是能夠成為前兩三名的，怎么選人是我多年著重研究的事。　

二是你得給領軍人舞臺。你得給人家股權、領導權，很多國企就給不了這個，很多民營企業又舍不得給。但在我們這里，比如陳紹鵬做農業，今年他就是這個板塊的主人了，所以他非常努力。　

最后一點就是聯想的品牌管理和文化積淀得讓子公司傳承下去。　

現在聯想總體上學會了制定戰略，同時有很強的執行能力。從這個角度上講，我覺得聯想控股還是有比較大的可能性做好的。上市后再過兩年左右，如果一切正常，我就該真正的全面退休了。聯想要做沒有家族的家族企業，它再往前走就是以后的公司最高管理層的事情了，那是他們的舞臺。（整理 | 本刊記者 冀勇慶）